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迈能朱庆国:一直走在创业路上

   日期:2013-12-02     来源:暖立方中国地暖网    作者:钟合    
核心提示:商海三千,他只取一瓢饮。身怀20多年从业经验的热水器行家,却放弃做整机成名的大好机会,孤注一掷地坚持初衷,专注于储热水箱。

迈能朱庆国:一直走在创业路上 

商海三千,他只取一瓢饮。身怀20多年从业经验的热水器行家,却放弃做整机成名的大好机会,孤注一掷地坚持初衷,专注于储热水箱。江苏迈能高科技有限公司董事长朱庆国,奉行浪漫主义和理想主义,开天辟地独辟蹊径创造新品类,制定新标准,这一切值得与否,也许时间已经证明。

有一种战略叫放弃

记者:朱总在热水器行业驰骋20多年,而在你中年时,成立了现在的GMO迈能,当时是一个怎样的背景?

朱庆国:我以前在光芒集团工作,做传统的厨房家电和热水器,参与见证了光芒第一台热水器的开发和问世。过去,由于地处偏僻,企业“走出去”障碍重重,人才引进、信息传递也有困难,交通也不像现在这么便利。那时大家有一个很形象的说法:去的路越走越窄,车轮越走越少,从四个轮子坐到三个轮子,从三个轮子再坐到两个轮子,最后要步行才能到。

那种状态下,我看到了光芒的创业精神,也被这样的精神所感染。

记者:成立之初时,应该有很多选择在你面前,你怎么拨开这些迷雾?

朱庆国:GMO迈能成立的时候,我第一个想法是把新厂房搬到城区来。这个想法很单纯,但是却经过深思熟虑。正好政府也在推行园区建设,这样的情况下,我2005年在城南园区拿了120亩地。

当时选择很多,我第一个想法是做太阳能光伏前端,从多晶硅提升到单晶硅。花了一年时间做市场调研,去了上海复旦、无锡尚德、常州天合,还去了洛阳的多晶硅生产基地,找了教授专家,差一点买设备的合同都签了。但最终我发现“三头在外”,一是技术在外,核心技术在德国、美国和日本;二是市场在外,当时欧洲国家有补贴,市场有优势;三是原料在外,我曾找到德国做单晶硅的企业,但他们到2008年才能供原料,全球原料太紧张了,水太深不可控。

记者:看来定位这事确实伤透了脑筋,也看出你骨子里的慎重,那企业最终是怎么确定定位的?

朱庆国:这件事说来也巧,就在犹豫不下时,无锡阿里斯顿的朋友找到我,他带来了韩国江南的采购团,还有一个从美国空运来的搪瓷内胆,那内胆将近2米高,他们说希望我们能帮他们做这个。我当时想这东西怎么做,见都没见过,国内市场搪瓷内胆也就做80L、100L,当时行业不仅整体的技术水平达不到,就是设备也不允许,我当场告诉他做不了。

其实在韩国有“本土不二”的精神,就是本国能做的不轻易放外面做。基于这样的情况,他们还是请我们去韩国厂家看看,有了韩国市场以及搪瓷水箱制造方面考察的经历,我们信心大增。回来后,我们就开始做样品,送样三次以后,就敲定了订单。

而当时我还在找定位,有了这个契机,索性就决定放弃做整机,只专注做搪瓷储热水箱。这个决定很艰难,但绝不是一时头脑发热,而是基于我对太阳能行业的整体把握。早些年我就发现,储热水箱是太阳能热水系统的核心部件,一旦内胆漏水,整个系统就报废了。业内曾采用过树脂内胆、镀锌内胆以及不锈钢内胆,但结果并不令人满意,如不锈钢内胆,使用三年漏水率达50%以上。

记者:放弃了整机等于放弃了终端产品和成名的机会,你是怎么考虑的?

朱庆国:我想的并不复杂,既然专于做内胆,我就要做精。在这样的发展目标下,我放弃了很具诱惑力的终端市场,选择走专业化之路,当“幕后英雄”。这条路走得很艰辛,但是我坚信定位是正确的。

记者:从零起步应该是困难重重,会不会也有退却的时候?

朱庆国:那时候的痛苦,常人可能无法想象。没有订单的时候,员工很不稳定。最艰难的有两次,第一次是2008年,当时韩国控制用电量,政府取消了夜电补贴,这个产品受到影响,韩国江南市场紧缩,造成我们订单急剧下降。好在那时有了澳洲康特这个客户,把流失的订单给补上了。后来康特又有了危机,因为当时恰逢金融危机,澳洲政府取消补贴,我们订单猛烈下滑,甚至半年都没有订单。那么难熬的那段时间,支撑我的就是信念,必须要有信念和求胜的欲望。

与英雄并肩作战

记者:迈能的合作名单里,个个大名鼎鼎,这些优质客户群是如何吸引过来的?

朱庆国:当时,我引进了两名高级人才,加上原有的人才支撑和客户支持,就搭建起班子。而优质客户群则是后来的事,随着技术门槛提高,我们拿到了很多国际认证,快速吸引了他们。

2008年江苏省出台了建筑节能政策,要求12层以下安装太阳能热水器。这在行业里,是个大难题,过去的玻璃真空管太阳能,怎么能装到中高层建筑上去呢?这给了我们一个机会,我们开始着手开发。第一个客户是山东桑乐,很快我们研发的国内首台太阳能阳台壁挂夹套换热储热水箱面世,这个产品还获得了国家重大发明专利。

接下来就拿下了国内知名品牌力诺瑞特。其实力诺瑞特当时已经开始在推广阳台壁挂产品了,但行业内信息不交流、技术不交流导致了他们对技术掌握不够,不知道用搪瓷水箱来做分体承压系统。于是我们向他们高层提出解决方案,用搪瓷储热水箱替换掉原来的不锈钢水箱,让他们走出了误区。

记者:澳洲市场在太阳能行业是块硬骨头,听说迈能也是花了番功夫才啃下的,你为什么非要去较这个劲?

朱庆国:2007年,我们和澳洲康特的苏州子公司接洽,他们专门做空气源热泵,但没真正起步,当时国内的空气能热泵主要用不锈钢内胆,他们需要的是适用于空气能热泵的搪瓷内胆,这个产品我们没做过。更重要的是,澳洲市场进入门槛就是全球最苛刻的WaterMark认证 (25万次寿命疲劳试验),中国行业内没有一家能够通过认证。

这块硬骨头确实不好啃,我当时想,如果把这块骨头啃下来,标准就高了,路也好走了。拿到了敲门砖,我们2008年顺利供货康特,2009年订单量爆发性增长,当时企业整个只有8000多万元的销售,这一家就占了70%以上。后来,我们请国内权威机构做测试报告,创造国家26万次疲劳试验,超出国家标准的10万次,提升了市场区隔门槛,树起了自己的质量标杆。 

记者:GMO迈能从默默无名到如今拥有行业话语权,朱总有没有什么秘诀?

朱庆国:参加展会,逢会必展,逢会必讲,给自己机会。我还记得2006年在杭州第一次参加行业会议,我们连发言的机会都没有。了解到主持人也是靖江人,我跟他争取到了10分钟的发言。就在那10分钟里,GMO迈能在太阳能行业里留下了第一个印象。

协会的主任看我上去很反感,但我讲完后,他第一个站起来和我握手说,我在国外见过这样的产品,分体承压是未来太阳能热利用发展的方向,你们要大力发展这样的技术和产品。

现在,分体承压技术已经广泛被认可,应用到各大工程项目。我们幕后的努力推动了整个行业的发展,可以说,我们创造了储热水箱这个新品类。2012年我们发起成立了太阳能热利用行业搪瓷储热水箱专业委员会,成为主任单位。现在,我们正在起草行业标准,努力做行业的领导者和趋势的设定者。

记者:虽然只是做配套,但是要和英雄并肩作战也不是易事,你怎么保证自己能与英雄同步从不落伍?

朱庆国:之后我们在太阳能行业就有了知名度,到了2010年左右太阳能行业起来了,采暖行业也起来了。而产品也在不断往相邻品类延伸,开始进入热泵和采暖领域,并有了菲斯曼、德国威能等供暖行业的客户。但即便是这样,我仍然聚焦储热水箱,焦点没有扩散。

在行业里,我始终锁准排名前20位的目标客户。不做终端的定位也从没改变,我一直说,我们不是英雄,但是我们与英雄并肩作战,我们做名配角。成功只是一个阶段性目标的实现,没有一个企业永远成功,如果想长远发展,就需要不断自我否定,不断创新。我信奉终身创业,我一直都在路上。

以梦为马的人

记者:给我们描述一下,未来你想做到哪一步?或者说,你设想你的品牌在公众心中是什么位置?

朱庆国:做太阳能行业的“INTEL”。“INTEL”大家都很熟悉,它给所有计算机当配角,也就是提供软件的。每次打开电脑,先看到的都是“INTEL”标识。我希望在未来某一天,人们在使用太阳能热水器的时候,都会情不自禁地去找一找有没有我们GMO迈能的标识。

记者:这是一个很美的梦想,现阶段有没有什么行动,在促使这样的梦想早日实现?

朱庆国:近阶段,我们锁定战略不变,同时要成为万科、碧桂园这些地产商的指定品牌,我们希望地产商项目时就把GMO迈能这个品牌规划进去。我们提供解决方案,打通技术难点,而这些对他们来说这是空白点。

现阶段,地产商要的很多太阳能企业供应不了,而太阳能企业在做的,地产商不感兴趣。所以我提出来跨界协同,协同创新,协同开发,联合推广,搭建平台,把信息匹配起来。今年,我们组织了第二次欧洲低碳考察,带领恒大、远洋、等国内知名地产商参观欧洲建筑节能的应用和技术,参加欧洲能源论坛,去世界500强企业博世、菲斯曼考察,让他们了解国际建筑节能理念,太阳能与建筑相结合的趋势。而我们也在沉淀,已经能为不同建筑提供生活热水和供暖解决方案。

记者:企业到达一定规模,很多企业家都会想上市,你在接受很多采访时却没有说起这方面的计划,那你会带着企业怎么往前走?

朱庆国:上市是今后的出路之一,但不是唯一。我们有欧美企业的流程管理,日本企业的经营生产和管理模式,也富有传统的儒家思想。所以我们既有国际化,也有传统文化,我认为不能过分脱离中国的传统,而要中西合璧。

A.O.史密斯一直是我们在制造业方面学习的标杆,我们一直保持着良好的合作;商业模式方面我们学华为,学习方太的“身股制”激励机制,就是根据你的身份配置你的股份,人在股在,人走股没,加强员工的凝聚力。这种制度适合中国的民营企业,现在已经在探索阶段。

做耐得住寂寞的企业家

记者:等待的过程必然是煎熬的过程,你准备怎样熬过这个黎明前的黑暗?

朱庆国:我早有心理准备。在整个行业的层面上,我希望政府牵头在靖江打造一个储热水箱生产基地,招商吸引一些企业,把产业集聚过来,在靖江形成光热产业基地,和无锡的光伏产业基地互补。

我们正在筹建一个零碳科技体验馆,以此作为开放式的科普馆。借助这股零碳科技体验馆,让公众了解我们的理念和初衷,知道什么叫零排放,从自身开始,参与环保。目前东大建筑学院正在拿设计方案,争取2015年对外开放。

记者:你给企业做了这么漂亮的规划,对于你自身呢,未来有怎样的打算?

朱庆国:我一直在学习,提升自我的修养。活到老学到老,这也是我的座右铭之一。

我连续参加了十年中外管理恳谈会,在论坛上获得信息,吸取营养,结交商界朋友。 2010年,我从中欧EMBA毕业。在中欧学习的这段时间其实是我做企业过程中一段宝贵财富,不仅吸收到了各界的管理思想,也积累了社会人脉资源。

前阵子去参加了里斯品类战略培训。此前我虽然一直在研究品类,但不成系统,两年内我一直在考虑要不要去学。这个课程最早进入中国收费3.58万元,前年涨到5.58万元,明年就是10万多元。很多专业培训费用越来越高,但去学的人越来越多,大家不再盲目地做企业,而是在找自身规律,我感觉这是作为中国民营企业管理者最大的进步。

记者:除了工作,朱总在闲时是通过什么方式纾解压力?

朱庆国:中欧的同学送了套高尔夫球杆给我,但从来没时间用过。我的时间基本上公司一部分,学习一部分,市场考察、客户拜访也会占据一部分。

不过我也有辆运动自行车,难得空闲时,就和爱人一起在小区骑骑车。也很喜欢喝茶,喜欢香道、茶道,在家里专门辟了个小茶室,里面有日本的铁壶、老壶,宜兴的紫砂壶,还有玉带石、端砚这些茶具,自己一个人品茶很放松身心。

记者:在你的计划里,子女是怎么安排的?有没有考虑到接班人的问题? 

朱庆国:我儿子还在读大一,在美国杜鲁门大学攻读商科,我一直引导、培养他对商学的兴趣,也有意识让他接触企业,将来是不是管这个企业不确定,要看他的意愿度和企业的契合度。

平时我和儿子沟通很多,如果公司不是很忙,我早上就跟他视频交流半小时,看他想什么,学校发生了哪些事情,他很愿意跟我说。我发现他考虑问题很全面,也比较自律。我希望他读完本科回来,边工作边读研。

至于接班人,我一直在做梯队培养,一个企业不是靠一个人,一定是靠团队,人永远有缺陷,团队是没有缺陷的,不能有短板,必须完美。我会不断观察,在现有团队中培养接班人,这样才有根,对企业有感情。
 

 
 
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