迈能朱庆国:一直走在创业路上

迈能朱庆国:一直走在创业路上 

商海三千，他只取一瓢饮。身怀20多年从业经验的热水器行家，却放弃做整机成名的大好机会，孤注一掷地坚持初衷，专注于储热水箱。江苏迈能高科技有限公司董事长朱庆国，奉行浪漫主义和理想主义，开天辟地独辟蹊径创造新品类，制定新标准，这一切值得与否，也许时间已经证明。

有一种战略叫放弃

记者：朱总在热水器行业驰骋20多年，而在你中年时，成立了现在的GMO迈能，当时是一个怎样的背景？

朱庆国：我以前在光芒集团工作，做传统的厨房家电和热水器，参与见证了光芒第一台热水器的开发和问世。过去，由于地处偏僻，企业“走出去”障碍重重，人才引进、信息传递也有困难，交通也不像现在这么便利。那时大家有一个很形象的说法：去的路越走越窄，车轮越走越少，从四个轮子坐到三个轮子，从三个轮子再坐到两个轮子，最后要步行才能到。

那种状态下，我看到了光芒的创业精神，也被这样的精神所感染。

记者：成立之初时，应该有很多选择在你面前，你怎么拨开这些迷雾？

朱庆国：GMO迈能成立的时候，我第一个想法是把新厂房搬到城区来。这个想法很单纯，但是却经过深思熟虑。正好政府也在推行园区建设，这样的情况下，我2005年在城南园区拿了120亩地。

当时选择很多，我第一个想法是做太阳能光伏前端，从多晶硅提升到单晶硅。花了一年时间做市场调研，去了上海复旦、无锡尚德、常州天合，还去了洛阳的多晶硅生产基地，找了教授专家，差一点买设备的合同都签了。但最终我发现“三头在外”，一是技术在外，核心技术在德国、美国和日本；二是市场在外，当时欧洲国家有补贴，市场有优势；三是原料在外，我曾找到德国做单晶硅的企业，但他们到2008年才能供原料，全球原料太紧张了，水太深不可控。

记者：看来定位这事确实伤透了脑筋，也看出你骨子里的慎重，那企业最终是怎么确定定位的？

朱庆国：这件事说来也巧，就在犹豫不下时，无锡阿里斯顿的朋友找到我，他带来了韩国江南的采购团，还有一个从美国空运来的搪瓷内胆，那内胆将近2米高，他们说希望我们能帮他们做这个。我当时想这东西怎么做，见都没见过，国内市场搪瓷内胆也就做80L、100L，当时行业不仅整体的技术水平达不到，就是设备也不允许，我当场告诉他做不了。

其实在韩国有“本土不二”的精神，就是本国能做的不轻易放外面做。基于这样的情况，他们还是请我们去韩国厂家看看，有了韩国市场以及搪瓷水箱制造方面考察的经历，我们信心大增。回来后，我们就开始做样品，送样三次以后，就敲定了订单。

而当时我还在找定位，有了这个契机，索性就决定放弃做整机，只专注做搪瓷储热水箱。这个决定很艰难，但绝不是一时头脑发热，而是基于我对太阳能行业的整体把握。早些年我就发现，储热水箱是太阳能热水系统的核心部件，一旦内胆漏水，整个系统就报废了。业内曾采用过树脂内胆、镀锌内胆以及不锈钢内胆，但结果并不令人满意，如不锈钢内胆，使用三年漏水率达50%以上。

记者：放弃了整机等于放弃了终端产品和成名的机会，你是怎么考虑的？

朱庆国：我想的并不复杂，既然专于做内胆，我就要做精。在这样的发展目标下，我放弃了很具诱惑力的终端市场，选择走专业化之路，当“幕后英雄”。这条路走得很艰辛，但是我坚信定位是正确的。

记者：从零起步应该是困难重重，会不会也有退却的时候？

朱庆国：那时候的痛苦，常人可能无法想象。没有订单的时候，员工很不稳定。最艰难的有两次，第一次是2008年，当时韩国控制用电量，政府取消了夜电补贴，这个产品受到影响，韩国江南市场紧缩，造成我们订单急剧下降。好在那时有了澳洲康特这个客户，把流失的订单给补上了。后来康特又有了危机，因为当时恰逢金融危机，澳洲政府取消补贴，我们订单猛烈下滑，甚至半年都没有订单。那么难熬的那段时间，支撑我的就是信念，必须要有信念和求胜的欲望。

与英雄并肩作战

记者：迈能的合作名单里，个个大名鼎鼎，这些优质客户群是如何吸引过来的？

朱庆国：当时，我引进了两名高级人才，加上原有的人才支撑和客户支持，就搭建起班子。而优质客户群则是后来的事，随着技术门槛提高，我们拿到了很多国际认证，快速吸引了他们。

2008年江苏省出台了建筑节能政策，要求12层以下安装太阳能热水器。这在行业里，是个大难题，过去的玻璃真空管太阳能，怎么能装到中高层建筑上去呢？这给了我们一个机会，我们开始着手开发。第一个客户是山东桑乐，很快我们研发的国内首台太阳能阳台壁挂夹套换热储热水箱面世，这个产品还获得了国家重大发明专利。

接下来就拿下了国内知名品牌力诺瑞特。其实力诺瑞特当时已经开始在推广阳台壁挂产品了，但行业内信息不交流、技术不交流导致了他们对技术掌握不够，不知道用搪瓷水箱来做分体承压系统。于是我们向他们高层提出解决方案，用搪瓷储热水箱替换掉原来的不锈钢水箱，让他们走出了误区。

记者：澳洲市场在太阳能行业是块硬骨头，听说迈能也是花了番功夫才啃下的，你为什么非要去较这个劲？

朱庆国：2007年，我们和澳洲康特的苏州子公司接洽，他们专门做空气源热泵，但没真正起步，当时国内的空气能热泵主要用不锈钢内胆，他们需要的是适用于空气能热泵的搪瓷内胆，这个产品我们没做过。更重要的是，澳洲市场进入门槛就是全球最苛刻的WaterMark认证 （25万次寿命疲劳试验），中国行业内没有一家能够通过认证。

这块硬骨头确实不好啃，我当时想，如果把这块骨头啃下来，标准就高了，路也好走了。拿到了敲门砖，我们2008年顺利供货康特，2009年订单量爆发性增长，当时企业整个只有8000多万元的销售，这一家就占了70%以上。后来，我们请国内权威机构做测试报告，创造国家26万次疲劳试验，超出国家标准的10万次，提升了市场区隔门槛，树起了自己的质量标杆。 

记者：GMO迈能从默默无名到如今拥有行业话语权，朱总有没有什么秘诀？

朱庆国：参加展会，逢会必展，逢会必讲，给自己机会。我还记得2006年在杭州第一次参加行业会议，我们连发言的机会都没有。了解到主持人也是靖江人，我跟他争取到了10分钟的发言。就在那10分钟里，GMO迈能在太阳能行业里留下了第一个印象。

协会的主任看我上去很反感，但我讲完后，他第一个站起来和我握手说,我在国外见过这样的产品，分体承压是未来太阳能热利用发展的方向，你们要大力发展这样的技术和产品。

现在，分体承压技术已经广泛被认可，应用到各大工程项目。我们幕后的努力推动了整个行业的发展，可以说，我们创造了储热水箱这个新品类。2012年我们发起成立了太阳能热利用行业搪瓷储热水箱专业委员会，成为主任单位。现在，我们正在起草行业标准，努力做行业的领导者和趋势的设定者。

记者：虽然只是做配套，但是要和英雄并肩作战也不是易事，你怎么保证自己能与英雄同步从不落伍？

朱庆国：之后我们在太阳能行业就有了知名度，到了2010年左右太阳能行业起来了，采暖行业也起来了。而产品也在不断往相邻品类延伸，开始进入热泵和采暖领域，并有了菲斯曼、德国威能等供暖行业的客户。但即便是这样，我仍然聚焦储热水箱，焦点没有扩散。

在行业里，我始终锁准排名前20位的目标客户。不做终端的定位也从没改变，我一直说，我们不是英雄，但是我们与英雄并肩作战，我们做名配角。成功只是一个阶段性目标的实现，没有一个企业永远成功，如果想长远发展，就需要不断自我否定，不断创新。我信奉终身创业，我一直都在路上。

以梦为马的人

记者：给我们描述一下，未来你想做到哪一步？或者说，你设想你的品牌在公众心中是什么位置？

朱庆国：做太阳能行业的“INTEL”。“INTEL”大家都很熟悉，它给所有计算机当配角，也就是提供软件的。每次打开电脑，先看到的都是“INTEL”标识。我希望在未来某一天，人们在使用太阳能热水器的时候，都会情不自禁地去找一找有没有我们GMO迈能的标识。

记者：这是一个很美的梦想，现阶段有没有什么行动，在促使这样的梦想早日实现？

朱庆国：近阶段，我们锁定战略不变，同时要成为万科、碧桂园这些地产商的指定品牌，我们希望地产商项目时就把GMO迈能这个品牌规划进去。我们提供解决方案，打通技术难点，而这些对他们来说这是空白点。

现阶段，地产商要的很多太阳能企业供应不了，而太阳能企业在做的，地产商不感兴趣。所以我提出来跨界协同，协同创新，协同开发，联合推广，搭建平台，把信息匹配起来。今年，我们组织了第二次欧洲低碳考察，带领恒大、远洋、等国内知名地产商参观欧洲建筑节能的应用和技术，参加欧洲能源论坛，去世界500强企业博世、菲斯曼考察，让他们了解国际建筑节能理念，太阳能与建筑相结合的趋势。而我们也在沉淀，已经能为不同建筑提供生活热水和供暖解决方案。

记者：企业到达一定规模，很多企业家都会想上市，你在接受很多采访时却没有说起这方面的计划，那你会带着企业怎么往前走？

朱庆国：上市是今后的出路之一，但不是唯一。我们有欧美企业的流程管理，日本企业的经营生产和管理模式，也富有传统的儒家思想。所以我们既有国际化，也有传统文化，我认为不能过分脱离中国的传统，而要中西合璧。

A.O.史密斯一直是我们在制造业方面学习的标杆，我们一直保持着良好的合作；商业模式方面我们学华为，学习方太的“身股制”激励机制，就是根据你的身份配置你的股份，人在股在，人走股没，加强员工的凝聚力。这种制度适合中国的民营企业，现在已经在探索阶段。

做耐得住寂寞的企业家

记者：等待的过程必然是煎熬的过程，你准备怎样熬过这个黎明前的黑暗？

朱庆国：我早有心理准备。在整个行业的层面上，我希望政府牵头在靖江打造一个储热水箱生产基地，招商吸引一些企业，把产业集聚过来，在靖江形成光热产业基地，和无锡的光伏产业基地互补。

我们正在筹建一个零碳科技体验馆，以此作为开放式的科普馆。借助这股零碳科技体验馆，让公众了解我们的理念和初衷，知道什么叫零排放，从自身开始，参与环保。目前东大建筑学院正在拿设计方案，争取2015年对外开放。

记者：你给企业做了这么漂亮的规划，对于你自身呢，未来有怎样的打算？

朱庆国：我一直在学习，提升自我的修养。活到老学到老，这也是我的座右铭之一。

我连续参加了十年中外管理恳谈会，在论坛上获得信息，吸取营养，结交商界朋友。 2010年，我从中欧EMBA毕业。在中欧学习的这段时间其实是我做企业过程中一段宝贵财富，不仅吸收到了各界的管理思想，也积累了社会人脉资源。

前阵子去参加了里斯品类战略培训。此前我虽然一直在研究品类，但不成系统，两年内我一直在考虑要不要去学。这个课程最早进入中国收费3.58万元，前年涨到5.58万元，明年就是10万多元。很多专业培训费用越来越高，但去学的人越来越多，大家不再盲目地做企业，而是在找自身规律，我感觉这是作为中国民营企业管理者最大的进步。

记者：除了工作，朱总在闲时是通过什么方式纾解压力？

朱庆国：中欧的同学送了套高尔夫球杆给我，但从来没时间用过。我的时间基本上公司一部分，学习一部分，市场考察、客户拜访也会占据一部分。

不过我也有辆运动自行车，难得空闲时，就和爱人一起在小区骑骑车。也很喜欢喝茶，喜欢香道、茶道，在家里专门辟了个小茶室，里面有日本的铁壶、老壶，宜兴的紫砂壶，还有玉带石、端砚这些茶具，自己一个人品茶很放松身心。

记者：在你的计划里，子女是怎么安排的？有没有考虑到接班人的问题？ 

朱庆国：我儿子还在读大一，在美国杜鲁门大学攻读商科，我一直引导、培养他对商学的兴趣，也有意识让他接触企业，将来是不是管这个企业不确定，要看他的意愿度和企业的契合度。

平时我和儿子沟通很多，如果公司不是很忙，我早上就跟他视频交流半小时，看他想什么，学校发生了哪些事情，他很愿意跟我说。我发现他考虑问题很全面，也比较自律。我希望他读完本科回来，边工作边读研。

至于接班人，我一直在做梯队培养，一个企业不是靠一个人，一定是靠团队，人永远有缺陷，团队是没有缺陷的，不能有短板，必须完美。我会不断观察，在现有团队中培养接班人，这样才有根，对企业有感情。