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专访长沙怡生供暖总裁 冯然先生
【独家】冯然的怡生供暖帝国
——看冯然用战略和体系构筑怡生供暖
文/暖立方 王丹
（长沙怡生供暖总裁 冯然先生）
毋庸置疑，冯然是供暖行业为数不多的职业型企业领袖，通过多年来对各种企业管理知识的学习和运用实践，已然具有超凡管理者的职业素质。冯然的最厉害之处， 在于足不出户就能拿下长沙50%以上的零售家装供暖市场份额；谈笑间，将产品卖到全国……所以，冯然又被称为供暖商界的奇人。他和怡生的出现总让人觉得 “不明觉厉”，但其模式又很难去模仿，也正因此，他一手打造的怡生“帝国”让不少人感到望洋兴叹。但凡此种种，皆被冯然用“战略”和“体系”二词加以概 括。
怡生的“战略”
长沙是当下国内供暖零售家装业务集中度最高的城市，光怡生一家就坐拥其50%以上的市场份额；不仅如此，怡生的经营效率奇高，市场扩张又稳、又快、又准……那么，怡生是如何做到的呢？
对此，冯然速答曰：“战略！”
战略一：坚持专业化至极致
怡生只专心做供暖，以及相关的热水系统！中央空调、新风、中央吸尘和智能家居设备、影院一概不沾，就连与供暖关联度极高的净水也被怡生列为2015年才有的计划。在冯然看来，时下流行的“舒适家”概念乃“浮躁的大杂烩”。
“事实上，怡生只做家装业务，连工程项目业务都不碰，怡生坚持不依靠关系、回扣取得业务，所以可以在供暖家装领域做得很专业，使得产品、技术、工程、售后 各方面的专业性和完美程度更高。毕竟，一个人的精力有限，一家公司的精力同样有限，如果能够把一件事情、一个细小的领域做好，那么就赢了。”冯然如是称。
“现在怡生200多号人都只做‘家庭供暖系统零售’这一件事，仅围绕这一件事上下一心、齐心协力，从整体体系、技术、工程、售后、仓储、财务、人力资源、品牌推广等各方面来‘垒砖高筑’，你说怎么可能做不好？！”冯然笑言。
战略二：产业链经营
怡生的另一大战略是“产业链经营”。以强大的零售为基础，切入并进军产业链的上游。这是怡生确保竞争优势的“关键一步棋”，也是一种业内颇为少见的经营现象。
供暖行业大部分高端产品来自欧洲，长期以来，零售商都是通过厂家中国销售公司、办事处、总代理层层经销。而怡生却剑走偏锋，不惜付出超常的努力，克服了种 种阻碍走出国门，采取直接采购的方式，拉通了产业链。其中最具代表性的的例子是：怡生凭借强大的零售能力，成为西门子供暖温控产品中国区最大的经销商，进 而用集中采购大订单，直接打通了与西门子总部的沟通。而沟通的结果是：西门子公司从欧洲引进两个产品（暖气片的自动恒温阀和触摸按键的温控器），给怡生独家经销。
除此例之外，怡生还直接与欧洲厂家合作成立中国销售公司——长沙弗里德里希公司，引进 “佩耐德（Pnede）管路产品”和“铂格（BVGA）暖气片”。
据了解，德国Pnede佩耐德管道采用独特的配方，具有玉一般的质感，而且拥有全球独一无二的“纳粒”阻氧层，异常坚固；而欧洲BVGA铂格纯平暖气片更以简约的纯平设计，傲视平凡，彰显品位。
这一战略使得怡生产品线极具差异化。
战略三：依托产品分销 进军全国市场
怡生的第三个战略，则是凭借其极具竞争优势的产品进行全国范围内的市场扩张，变身为厂家。
“供暖行业公司属于技术施工类公司，管理线很长，涉及销售、技术、施工、售后、物流、财务等环节，管理难度很大，很难到异地进行业务复制。怡生既然有颇具 价格优势、又凸显差异化的产品，为何不通过产品进行分销，用产品向全国各地输出‘怡生模式’呢？！”冯然神情自若。 事实证明，这样做是对的，令怡生不出长沙就能将产品卖到全国。
战略四：输出管理模式 强大经销商
怡生还有另一个重要战略，那就是用零售的管理运营模式培养帮助经销商迅速成长。
据介绍，相对于传统的“厂家”，怡生的优势在于：
第一，不提供单一的产品，而是提供整套工艺系统的产品配件辅材，如此一来，经销商便省去了寻找、挑选产品，比较产品和进行产品、系统磨合配合的大量时间。
第二，怡生不但提供产品配料辅材，还提供后期的设计、施工、售后全套支持；此外还建设了工程施工操作基地和售后实操培训基地，供经销商实际操作训练和实践。
第三，怡生帮助经销商建立“以系统产品树立价值”的 “营销流水线”，并给予店面装修布局设计、产品展示柜配发、工艺展示设计、演示讲解工具配发、营销体系培训及分解动作教案、视频等全方位的支持。
第四，怡生还为经销商提供整个企业运营、营销、管理方面的经验。每年进行营销、管理、技术、工程、售后5个单项10次培训，并对核心经销商提供管理咨询服务。
未来，怡生还会以出售、出租的形式为经销商开发、共享财务、客服、销售软件系统。
以上所述皆是经销商所渴求，而传统厂家又难以做到之处，所以怡生扶植的经销商发展非常快。“现在怡生新加入的经销商，长则两年、短则几个月之内就能做到当地的前三强。因为他们一开始就站在了怡生体系的肩膀之上。”冯然自信满怀。
怡生的“体系”之道
供暖企业的高难度管理让冯然累积的异常丰富的企业管理经验派上了用场，并发挥出作用。冯然结合供暖行业属性，逐步形成一套庞大、精密、实用、高效的管理体系，并造就出怡生这个在当今供暖界迅速成长壮大、并愈发炙手可热的“厉害角色”。
那么，冯然是如何“搭建”怡生管理体系的呢？冯然在接受暖立方传媒采访中将其归结为五个要素：
第一，实现逐步精细的分工，使得各个部门岗位更加专业化，效率高，并使核心员工价值最大化发挥。
第二，借鉴“阿米巴”和“无边际管理”形成了扁平高效的组织架构，实现部门、岗位合理的配合、分工。
第三，建立一个以“统一目标导向”的机制。此机制建立的用意是让怡生人不仅知晓“为什么干？”还“愿意为此而干”。这个部分以机制为链条，把各岗位各部门 各成员连起来自发地朝一个目标努力。——这就是为什么冯然经常 “闭关失联”，而怡生经营部门照样可以正常且高效运转的关键原因所在。
第四，建立标准化的战术和流程。即令怡生人知晓“怎么干”。
第五，有工具支持，包括销售工具、工程工具等。使工作容易实现标准化复制。
据冯然介绍，在2009年至2011年之间，怡生先后建立了“工程、技术、售后”三大管理体系，使怡生施工和服务质量得以保证，客户满意后转介绍率超过80%。
业界周知，供暖是一套由主机、管道、暖气片、自控、阀门、辅材等很多产品组成的系统，但却往往陷入简单以锅炉主机为核心卖点的价格泥潭。那么，如何让客户体会出技术、工艺和服务、保障的价值，是供暖行业的营销难题。
对此，怡生悉心研磨出了一套颇具威力的“营销体系”。从2012年开始，冯然便开始率军建设对怡生来说至关重要的“营销体系”。通过研究供暖行业及消费 者，总结出“以系统产品卖点为核心的价值体系”的营销理论，通过“将营销的整个过程细化分解”，形成“营销流水线”。
毕竟，要体现供暖系统的卖点，过程太复杂，为了让业务员快速接受，将营销体系细化，细致到分解每个动作，并借助文字手册、视频、演示工具等清晰地展示分解后的每个动作，正是一劳永逸的好办法。
建立营销体系之后，过往需要一年以上才能培养一个业务员的耗时，现在仅用3个月，就能使业务员做到超过同行几倍的销售额；同时，平均成交率从2011年的19%，增长到2014年的80%，这个涨幅在全国行业里是很罕见的。
除此之外，怡生起建的店面动则便是500 -1000平方米的庞然大店。但这种大并非为气派，“为了大而大”，而是“充当”支持营销系统的“重要工具”。据冯然介绍，怡生之所以建如此之“大”店，原因有二：
首先，为了支撑“以系统产品卖点为核心的价值体系”的营销理论，让客户知道供暖是一套由主机、管道、暖气片、自控、阀门、辅材等很多产品组成的系统，需要数百平方米进行“工艺、产品、样板、技术、保障”五大展示系统，来引导客户如何正确选购供暖产品。
第二，因为怡生摒弃了以店为单位的营销布局，建立以楼盘、店面、装修渠道、网络、客服渠道为主线，大店为依托的集约化营销系统，以保证各条战线专业化，各渠道走向垄断。所以到店客户非常多，经常像超市一样热闹，日签单百万，因而需要几百平方米区域沟通洽谈。
怡生的未来
当下，怡生已经具备同行业难以超越和模仿的“核心竞争力”，并形成了复制、扩张能力，2015年准备逆势扩张，布局怡生在长沙的空白区域。
2014年12月份，怡生打破了长沙供暖企业主要集中在城东和城南的布局，实现了在河西竣工1000平米体验店的规划，眼下位于城北的 500平米旗舰店又正在筹建中。
另外，怡生将继续在全国分销领域发力。在2015年北京供暖展期间，怡生将携siemens西门子，pnede佩耐德，BVGA铂格以每个品类最大的展位再次亮相。
战略不变，业务扩张。明年怡生还将继续调整完善各个版块的“管理体系”，其中最大的一个计划则是建涵盖销售、客服的ERP和APP系统。
——清晰可见，冯然和他的怡生供暖征程，仍在继续。
